Năng lực nghiên cứu doanh nghiệp là gì?

Khái niệm này rộng hơn việc doanh nghiệp “có làm nghiên cứu” hay “có phòng R&D”. OECD định nghĩa R&D theo một phạm vi tương đối chặt: đó là công việc sáng tạo và có hệ thống nhằm làm tăng kho tri thức hoặc tạo ra ứng dụng mới, đồng thời một hoạt động R&D phải đáp ứng năm tiêu chí về tính mới, sáng tạo, bất định, hệ thống và khả năng chuyển giao hoặc tái lập. Trong khi đó, Oslo Manual lưu ý rằng doanh nghiệp còn có thể tạo hoặc thu nhận tri thức hữu ích từ những hoạt động khác như nghiên cứu thị trường, phân tích dữ liệu người dùng hay các hoạt động kỹ thuật. Vì vậy, R&D là một bộ phận quan trọng nhưng không đồng nhất với toàn bộ năng lực nghiên cứu của doanh nghiệp.

Bản chất của năng lực nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp

Điểm quan trọng nhất nằm ở chữ “năng lực”. Một dự án nghiên cứu tạo ra kết quả; năng lực nghiên cứu tạo ra khả năng lặp lại việc tạo ra kết quả có chất lượng trong nhiều vấn đề và nhiều thời điểm khác nhau.

Ví dụ, một doanh nghiệp có thể thuê đơn vị tư vấn thực hiện một nghiên cứu thị trường rất tốt. Doanh nghiệp đã có một đầu ra nghiên cứu, nhưng chưa chắc đã có năng lực nghiên cứu nội tại. Để gọi là năng lực ở cấp tổ chức, doanh nghiệp còn phải biết đặt câu hỏi đúng, lựa chọn phương pháp, đánh giá độ tin cậy của bằng chứng, kết hợp kết quả mới với tri thức sẵn có và sử dụng chúng trong quyết định. Nếu toàn bộ khả năng này biến mất khi một cá nhân hoặc nhà cung cấp rời đi, năng lực vẫn chủ yếu nằm ở cá nhân hoặc đối tác, chưa được tổ chức hóa.

Một khái niệm gần với cơ chế này là absorptive capacity – năng lực hấp thụ tri thức. Cohen và Levinthal mô tả khả năng của doanh nghiệp trong việc nhận ra giá trị của tri thức bên ngoài, tiếp thu nó và đưa nó vào ứng dụng; nghiên cứu của họ cũng nhấn mạnh vai trò của tri thức liên quan đã tích lũy trước đó. Điều này giải thích tại sao năng lực nghiên cứu không chỉ nằm ở khâu “tạo dữ liệu”, mà còn ở khả năng hiểu, tích hợp và sử dụng tri thức.

Theo cách hiểu này, năng lực nghiên cứu là một năng lực tổ chức có tính hệ thống. Con người, ngân sách, dữ liệu và công cụ là các nguồn lực đầu vào; chúng chỉ trở thành năng lực khi được kết nối bởi quy trình, chuẩn chất lượng, cơ chế học hỏi và khả năng ứng dụng.

Phạm vi năng lực cốt lõi cấu thành năng lực nghiên cứu

Không có một danh mục duy nhất được OECD hay ISO quy định như một “chuẩn chấm điểm năng lực nghiên cứu doanh nghiệp”. OECD Frascati tập trung vào định nghĩa và đo lường R&D, còn ISO 56001:2024 thiết lập các yêu cầu đối với hệ thống quản trị đổi mới. Vì vậy, để hiểu phạm vi năng lực nghiên cứu, hợp lý hơn là xem nó như một hệ thống gồm các nhóm khả năng bổ sung cho nhau, thay vì coi một chỉ số riêng lẻ là đại diện cho toàn bộ năng lực.

Định hướng vấn đề và danh mục nghiên cứu

Doanh nghiệp trước hết phải có khả năng chuyển một vấn đề kinh doanh thành câu hỏi có thể nghiên cứu. “Khách hàng đang rời bỏ chúng ta” chưa phải một câu hỏi nghiên cứu đủ chính xác; tổ chức phải xác định mình cần biết nguyên nhân, mức độ, nhóm khách hàng, hành vi hay cơ chế nào.

Năng lực này còn bao gồm khả năng quyết định vấn đề nào đáng nghiên cứu. Một doanh nghiệp luôn có nhiều điều chưa biết nhưng không thể nghiên cứu tất cả. Nghiên cứu chỉ tạo giá trị khi sự không chắc chắn cần giải quyết có liên hệ với một quyết định, một giả thuyết hoặc một khoảng trống tri thức có ý nghĩa.

Với R&D theo nghĩa Frascati, yêu cầu còn chặt hơn: hoạt động phải mang tính mới, sáng tạo, có kết quả bất định, được tiến hành có hệ thống và tạo tri thức có khả năng chuyển giao hoặc tái lập. Những tiêu chí này cũng cho thấy vì sao không phải mọi hoạt động thu thập thông tin trong doanh nghiệp đều nên được gọi là R&D.

Năng lực phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Sau khi biết cần trả lời câu hỏi gì, doanh nghiệp phải biết tạo ra bằng chứng phù hợp với câu hỏi đó. Đây là năng lực lựa chọn thiết kế nghiên cứu, nguồn dữ liệu, cách đo lường, mẫu nghiên cứu và phương pháp phân tích phù hợp.

Một nghiên cứu định tính có thể giúp khám phá cơ chế hoặc hình thành giả thuyết nhưng thường không thể tự nó trả lời một câu hỏi cần ước lượng quy mô trên toàn bộ thị trường. Ngược lại, một tập dữ liệu lớn không tự động tạo ra bằng chứng tốt nếu biến đo không phản ánh đúng hiện tượng cần nghiên cứu hoặc thiết kế phân tích không xử lý được các cách giải thích thay thế.

Vì vậy, năng lực phương pháp không đồng nghĩa với biết sử dụng nhiều kỹ thuật. Điều cốt lõi là biết kỹ thuật nào đủ sức hỗ trợ loại kết luận mà doanh nghiệp muốn đưa ra, và biết giới hạn của kết luận đó.

Dữ liệu, công cụ và hạ tầng nghiên cứu

Nghiên cứu cần khả năng tiếp cận dữ liệu, tài liệu, thiết bị hoặc môi trường thử nghiệm phù hợp. Tùy doanh nghiệp, hạ tầng này có thể là phòng thí nghiệm, hệ thống quản lý dữ liệu, nền tảng phân tích, kho tri thức, công cụ khảo sát hoặc môi trường chạy thử nghiệm.

Tuy nhiên, sở hữu hạ tầng không đồng nghĩa với có năng lực. Dữ liệu chỉ hữu ích khi doanh nghiệp hiểu nguồn gốc, chất lượng và giới hạn sử dụng của nó; công cụ chỉ hữu ích khi người sử dụng có thể lựa chọn đúng phương pháp và diễn giải kết quả. Nói cách khác, hạ tầng là điều kiện hỗ trợ cho năng lực nghiên cứu, không phải bằng chứng đầy đủ về năng lực.

Con người và chuyên môn liên ngành

Nghiên cứu doanh nghiệp thường cần kết hợp ít nhất ba dạng hiểu biết: hiểu lĩnh vực kinh doanh, hiểu phương pháp nghiên cứu và hiểu cách dữ liệu hoặc bằng chứng được tạo ra. Với các vấn đề phức tạp, một cá nhân hiếm khi sở hữu đầy đủ tất cả năng lực này.

Vì vậy, câu hỏi không chỉ là doanh nghiệp có bao nhiêu nhà nghiên cứu, mà còn là các chuyên môn khác nhau có thể phối hợp và tích lũy tri thức chung hay không. Lý thuyết về năng lực hấp thụ cũng chỉ ra rằng kiến thức liên quan đã có và sự đa dạng chuyên môn có vai trò quan trọng trong khả năng tiếp nhận tri thức mới ở cấp tổ chức.

Một doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào một vài chuyên gia giỏi có thể tạo ra nghiên cứu xuất sắc trong ngắn hạn nhưng vẫn có năng lực tổ chức yếu nếu kiến thức, phương pháp và logic phân tích không được truyền lại.

Quản trị chất lượng, đạo đức và sở hữu trí tuệ

Khả năng nghiên cứu còn cần một lớp quản trị quyết định nghiên cứu nào được thực hiện, bằng chứng nào đủ đáng tin để sử dụng và rủi ro nào phải được kiểm soát.

Phạm vi quản trị cụ thể thay đổi theo ngành và loại nghiên cứu. Một thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu người tiêu dùng và nghiên cứu dược phẩm không thể có cùng mức kiểm soát. Tuy vậy, nguyên tắc chung vẫn là doanh nghiệp phải có cơ chế tương xứng để kiểm soát chất lượng phương pháp, dữ liệu, quyền sử dụng thông tin, tính bảo mật, đạo đức và tài sản trí tuệ.

Lớp quản trị này đặc biệt quan trọng vì một quy trình nghiên cứu tạo ra kết quả nhanh nhưng không kiểm soát được chất lượng bằng chứng có thể làm doanh nghiệp ra quyết định với mức tự tin cao hơn mức mà dữ liệu thực sự cho phép.

Hấp thụ, tích hợp và chuyển giao tri thức

Nghiên cứu chỉ hoàn thành về mặt tổ chức khi kết quả có thể đi xa hơn báo cáo cuối cùng. Doanh nghiệp cần biết kết hợp kết quả mới với tri thức nội bộ, nhận diện điều gì thực sự thay đổi nhận thức hiện tại và chuyển kết luận thành đầu vào cho quyết định, sản phẩm, quy trình hoặc các nghiên cứu tiếp theo.

Oslo Manual xem đổi mới là hoạt động dựa trên tri thức và nhấn mạnh rằng thông tin, tri thức có thể được tạo ra hoặc thu nhận cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Đây là lý do khả năng hấp thụ và tích hợp tri thức nên được xem là một phần cốt lõi của năng lực nghiên cứu, thay vì chỉ đánh giá năng lực qua khâu thu thập dữ liệu.

Một báo cáo được hoàn thành nhưng không thể tìm lại, kiểm chứng, tái sử dụng hoặc kết nối với quyết định sau đó tạo ra ít năng lực tổ chức hơn một nghiên cứu được đưa vào hệ thống tri thức và trở thành nền tảng cho vòng học hỏi tiếp theo.

Năng lực nghiên cứu vận hành như một hệ thống như thế nào?

Một hệ thống nghiên cứu có năng lực thường bắt đầu bằng sự không chắc chắn có ý nghĩa đối với doanh nghiệp. Tổ chức biến sự không chắc chắn đó thành câu hỏi, xác định bằng chứng cần có và lựa chọn thiết kế nghiên cứu phù hợp. Sau khi dữ liệu hoặc tri thức được tạo ra hay thu nhận từ bên ngoài, chúng phải được kiểm tra về chất lượng trước khi được diễn giải.

Khâu tiếp theo quyết định liệu doanh nghiệp chỉ “có nghiên cứu” hay thực sự “có năng lực nghiên cứu”: kết quả mới phải được đặt cạnh những gì tổ chức đã biết. Bằng chứng có thể xác nhận giả định hiện tại, bác bỏ nó hoặc làm xuất hiện một câu hỏi mới. Tri thức sau đó được chuyển thành đầu vào cho một quyết định hoặc một vòng thử nghiệm tiếp theo.

Cuối cùng, phần tri thức có giá trị phải được giữ lại ở dạng tổ chức có thể tái sử dụng. Khi chu trình này được lặp lại, doanh nghiệp tích lũy không chỉ kết quả nghiên cứu mà cả cách đặt câu hỏi, cách thiết kế nghiên cứu, hiểu biết về dữ liệu và khả năng nhận diện tri thức mới có giá trị. Cơ chế tích lũy đó phù hợp với lập luận của Cohen và Levinthal rằng năng lực hấp thụ phụ thuộc vào nền tri thức liên quan đã được hình thành trước đó và có tính phụ thuộc vào quá trình phát triển trong quá khứ.

Do đó, năng lực nghiên cứu không nên được nhìn như một chuỗi công việc tuyến tính kết thúc ở “báo cáo”. Nó gần hơn với một vòng học hỏi có kiểm soát, trong đó kết quả của nghiên cứu hiện tại làm tăng khả năng thực hiện và khai thác nghiên cứu tương lai.

Năng lực nghiên cứu khác R&D và năng lực đổi mới ở đâu?

R&D là một loại hoạt động có phạm vi định nghĩa cụ thể hơn. Theo Frascati Manual, R&D bao gồm nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng và phát triển thực nghiệm, với năm tiêu chí dùng để phân biệt R&D với các hoạt động khác. Vì thế, số dự án R&D, nhân lực R&D hay chi tiêu R&D phản ánh những khía cạnh quan trọng của hoạt động R&D nhưng không tự động mô tả đầy đủ năng lực nghiên cứu ở cấp tổ chức.

Năng lực nghiên cứu có thể có phạm vi rộng hơn R&D. Oslo Manual chỉ ra rằng doanh nghiệp còn thu nhận tri thức hữu ích cho đổi mới qua những hoạt động không nhất thiết là R&D, chẳng hạn nghiên cứu thị trường, một số hoạt động kỹ thuật hoặc phân tích dữ liệu người dùng. Một doanh nghiệp vì thế có thể phát triển năng lực nghiên cứu đáng kể cho khách hàng, thị trường, vận hành hoặc chiến lược mà không tổ chức mọi hoạt động đó dưới nhãn R&D.

Năng lực đổi mới lại rộng hơn năng lực nghiên cứu về mục tiêu tổ chức. ISO 56001:2024 đặt trọng tâm vào khả năng thiết lập, vận hành, duy trì và cải tiến một hệ thống quản trị đổi mới nhằm giúp tổ chức đổi mới một cách có hệ thống. Nghiên cứu có thể cung cấp tri thức và giảm bất định cho đổi mới, nhưng đổi mới còn bao gồm việc biến cơ hội và ý tưởng thành thay đổi thực tế trong sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoặc mô hình.

Vì vậy, ba khái niệm có quan hệ nhưng không nên dùng thay thế cho nhau. R&D mô tả một nhóm hoạt động nghiên cứu và phát triển có tiêu chí tương đối rõ; năng lực nghiên cứu mô tả khả năng tổ chức tạo và sử dụng bằng chứng; còn năng lực đổi mới mô tả một hệ thống rộng hơn để chuyển tri thức và cơ hội thành đổi mới.

Khi nào nguồn lực nghiên cứu chưa tạo thành năng lực?

Một doanh nghiệp có thể đầu tư đáng kể cho nghiên cứu nhưng năng lực vẫn phân mảnh. Nguyên nhân là nguồn lực đo thứ doanh nghiệp sở hữu hoặc bỏ vào nghiên cứu, còn năng lực phản ánh thứ doanh nghiệp có thể thực hiện một cách đáng tin cậy với các nguồn lực đó.

Frascati Manual là một ví dụ hữu ích cho sự phân biệt này. Khung của OECD chuẩn hóa việc thu thập và sử dụng thống kê về R&D, bao gồm các nguồn lực tài chính và nhân lực dành cho R&D. Các đại lượng này rất quan trọng để đo cường độ hoạt động R&D, nhưng mục tiêu của chúng không phải là một thang điểm tổng hợp cho toàn bộ năng lực nghiên cứu của doanh nghiệp.

Vì vậy, có phòng nghiên cứu, ngân sách lớn, kho dữ liệu hay phần mềm phân tích mới chỉ chứng minh rằng doanh nghiệp có một số đầu vào. Để hình thành năng lực, các đầu vào đó phải tạo thành một cơ chế có thể lặp lại: câu hỏi được lựa chọn hợp lý, phương pháp phù hợp, bằng chứng được kiểm soát, kiến thức được tích hợp và kết quả được sử dụng.

Thuê ngoài cũng không đồng nghĩa với không có năng lực nghiên cứu. Một doanh nghiệp có thể sử dụng đối tác cho phần thực thi nhưng vẫn sở hữu năng lực mạnh nếu tự xác định đúng vấn đề, thiết kế yêu cầu nghiên cứu, đánh giá phương pháp, thẩm định kết quả và hấp thụ tri thức trở lại tổ chức. Ngược lại, mua nhiều báo cáo nhưng không đủ khả năng kiểm tra hoặc sử dụng chúng tạo ra quyền tiếp cận thông tin chứ chưa tạo ra năng lực nghiên cứu bền vững.

Cách nhận biết doanh nghiệp có năng lực nghiên cứu thực chất

Không cần bắt đầu bằng một bộ KPI phức tạp để nhận diện bản chất của năng lực. Có thể kiểm tra hệ thống nghiên cứu bằng một số câu hỏi ở cấp tổ chức:

·         Doanh nghiệp có thể biến một vấn đề kinh doanh thành câu hỏi nghiên cứu rõ ràng và có giá trị hay không?

·         Doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp phù hợp và nhận biết giới hạn của bằng chứng hay không?

·         Dữ liệu và hạ tầng nghiên cứu có đủ khả năng truy xuất, kiểm soát và tái sử dụng hay không?

·         Tri thức có được giữ lại trong tổ chức thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào một vài cá nhân hay không?

·         Có cơ chế quản trị chất lượng và rủi ro phù hợp với loại nghiên cứu được thực hiện hay không?

·         Kết quả nghiên cứu có thực sự được hấp thụ vào quyết định, đổi mới hoặc vòng nghiên cứu tiếp theo hay không?

Nếu doanh nghiệp mạnh ở một vài đầu vào nhưng thường xuyên đứt gãy giữa các khâu trên, năng lực nghiên cứu nhiều khả năng vẫn mang tính cục bộ. Ngược lại, khi tổ chức có thể thực hiện toàn bộ vòng từ câu hỏi đến bằng chứng, từ bằng chứng đến tri thức và từ tri thức đến hành động một cách lặp lại, năng lực đã chuyển từ mức cá nhân hoặc dự án sang năng lực ở cấp doanh nghiệp.

Cách nhìn này cũng giúp tránh một hiểu nhầm phổ biến: năng lực nghiên cứu không được xác định bởi việc doanh nghiệp làm “nhiều nghiên cứu” đến đâu, mà bởi khả năng tạo ra, đánh giá, tích hợp và sử dụng tri thức đáng tin cậy một cách có hệ thống.

Năng lực nghiên cứu doanh nghiệp, vì vậy, nên được hiểu là một hệ thống năng lực tổ chức chứ không phải tên gọi khác của phòng R&D. Phạm vi cốt lõi của nó trải từ xác định vấn đề, thiết kế phương pháp, dữ liệu và hạ tầng, con người, quản trị chất lượng đến khả năng hấp thụ và chuyển giao tri thức.

R&D là một thành phần quan trọng trong những doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu và phát triển theo nghĩa chính thức, nhưng không bao quát mọi cách doanh nghiệp tạo và sử dụng tri thức. Tương tự, năng lực nghiên cứu có thể hỗ trợ mạnh cho đổi mới nhưng không đồng nhất với toàn bộ năng lực đổi mới.

Dấu hiệu quyết định là tính lặp lại ở cấp tổ chức: doanh nghiệp không chỉ tạo ra một báo cáo hay một dự án tốt, mà có thể liên tục chuyển sự không chắc chắn thành bằng chứng, biến bằng chứng thành tri thức và đưa tri thức trở lại quyết định. Khi chu trình đó được duy trì và tích lũy qua thời gian, nghiên cứu mới thực sự trở thành một năng lực của doanh nghiệp.