Khi nào nên dùng chuyên gia bên ngoài cho nghiên cứu?

Vì vậy, quyết định không nên dựa trên giả định rằng chuyên gia bên ngoài luôn giỏi hơn đội ngũ nội bộ. Logic phù hợp hơn là so sánh giá trị của năng lực được bổ sung với chi phí phối hợp, thời gian truyền đạt bối cảnh, nguy cơ lộ thông tin và khả năng doanh nghiệp đánh mất cơ hội tích lũy tri thức. Trong nhiều trường hợp, phương án hiệu quả nhất không phải thuê ngoài toàn bộ nghiên cứu mà chỉ đưa chuyên gia vào những công đoạn cần năng lực hoặc góc nhìn đặc biệt.

Chuyên gia bên ngoài phù hợp khi họ giải quyết một khoảng trống nghiên cứu cụ thể

Một doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng câu hỏi “có nên thuê chuyên gia không?”, mà nên bắt đầu bằng câu hỏi “nghiên cứu đang thiếu năng lực gì?”. Sự khác biệt này rất quan trọng. Thiếu người thực hiện và thiếu chuyên môn không phải cùng một vấn đề.

Nếu nhóm nghiên cứu đã biết cách thiết kế nghiên cứu, lựa chọn phương pháp, kiểm soát chất lượng và diễn giải kết quả nhưng chỉ thiếu công suất thực hiện, vấn đề chủ yếu là nguồn lực. Ngược lại, nếu đội ngũ không đủ khả năng đánh giá một mô hình nghiên cứu có phù hợp hay không, không nhận diện được sai lệch trong dữ liệu hoặc không thể phản biện các giả định quan trọng, doanh nghiệp đang gặp khoảng trống chuyên môn. Đây là trường hợp chuyên gia bên ngoài tạo giá trị rõ ràng hơn.

Logic make-or-buy trong quản trị cũng dẫn đến một nguyên tắc tương tự: năng lực có tính chiến lược, được sử dụng thường xuyên và cần tích lũy lâu dài thường đáng để xây dựng nội bộ; năng lực rất chuyên biệt, chỉ phát sinh theo từng dự án hoặc tốn kém để duy trì liên tục thường phù hợp hơn với nguồn lực bên ngoài.

Do đó, trước khi thuê chuyên gia, doanh nghiệp cần xác định được ít nhất ba yếu tố: phần việc nào đội ngũ hiện tại chưa đủ năng lực xử lý, hệ quả nếu phần việc đó được thực hiện sai và liệu nhu cầu này sẽ lặp lại thường xuyên hay chỉ xuất hiện trong một số nghiên cứu đặc biệt. Nếu không xác định được khoảng trống cụ thể, thuê chuyên gia rất dễ trở thành một lớp chi phí bổ sung mà không cải thiện chất lượng nghiên cứu tương ứng.

Thiếu năng lực chuyên môn hiếm hoặc phương pháp đặc thù là tín hiệu mạnh

Một trong những trường hợp rõ nhất để sử dụng chuyên gia bên ngoài cho nghiên cứu là khi câu hỏi nghiên cứu đòi hỏi một năng lực mà doanh nghiệp không có và không thể xây dựng đủ nhanh.

Khoảng trống có thể nằm ở chuyên môn ngành hoặc ở phương pháp. Một nhóm nghiên cứu có thể hiểu thị trường rất tốt nhưng chưa đủ năng lực để thiết kế một thí nghiệm, xây dựng mô hình nhân quả, xử lý dữ liệu phức tạp hoặc đánh giá độ tin cậy của một phương pháp định lượng. Trường hợp khác, nhóm có kỹ năng nghiên cứu tốt nhưng thiếu kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực kỹ thuật đang được khảo sát.

Giá trị của chuyên gia bên ngoài trong tình huống này không chỉ nằm ở việc “làm hộ” một công đoạn. Quan trọng hơn, họ có thể phát hiện những lựa chọn phương pháp không phù hợp trước khi sai lệch lan sang toàn bộ nghiên cứu. Một lỗi ở giai đoạn thiết kế mẫu, xác định biến, xây dựng công cụ đo lường hoặc lựa chọn phương pháp phân tích có thể khiến dữ liệu được thu thập rất công phu nhưng không đủ khả năng trả lời câu hỏi ban đầu.

Tuy nhiên, thuê ngoài không phải lựa chọn tốt nhất nếu năng lực đó sẽ được sử dụng liên tục và trở thành một phần quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi một loại nghiên cứu được thực hiện lặp lại qua nhiều quý hoặc nhiều năm, việc phụ thuộc hoàn toàn vào chuyên gia bên ngoài có thể khiến tổ chức không tích lũy được khả năng tự đặt câu hỏi, phản biện phương pháp và học từ dữ liệu.

Một nguyên tắc thực tế là xem xét liệu đội ngũ nội bộ có thể tự mình đánh giá ba vấn đề hay không: phương pháp đang dùng có đúng với câu hỏi nghiên cứu, các giả định quan trọng có hợp lý và kết quả có thể được diễn giải đến mức nào. Nếu câu trả lời là không, sự tham gia của chuyên gia có năng lực phù hợp thường đáng giá hơn việc chỉ tăng số lượng nhân sự nghiên cứu.

Nghiên cứu cần tính độc lập hoặc phản biện bên ngoài

Ngay cả khi doanh nghiệp có đủ năng lực chuyên môn, chuyên gia bên ngoài vẫn có thể cần thiết nếu độ tin cậy của nghiên cứu phụ thuộc vào khả năng đánh giá độc lập.

Điều này thường xảy ra khi người đặt giả thuyết, người tài trợ nghiên cứu hoặc đơn vị chịu ảnh hưởng bởi kết quả cũng tham gia sâu vào quá trình thiết kế và diễn giải nghiên cứu. Trong môi trường như vậy, nhóm nội bộ có thể vô tình ưu tiên dữ liệu phù hợp với kỳ vọng ban đầu, lựa chọn cách giải thích thuận lợi hơn hoặc không chất vấn đủ mạnh các giả định đã được chấp nhận từ trước.

Một chuyên gia độc lập tạo ra giá trị bằng cách tách một phần hoạt động kiểm chứng khỏi nhóm có lợi ích trực tiếp đối với kết quả. Họ có thể phản biện thiết kế nghiên cứu, kiểm tra cách hình thành giả thuyết, xem xét các cách giải thích thay thế hoặc đánh giá liệu bằng chứng hiện có có thực sự đủ mạnh cho kết luận mà doanh nghiệp muốn đưa ra hay chưa.

Cơ chế này đặc biệt hữu ích với những nghiên cứu được dùng để hỗ trợ quyết định lớn. Khi kết luận dự kiến sẽ ảnh hưởng đáng kể đến phân bổ nguồn lực, thay đổi chiến lược hoặc được trình bày cho các bên yêu cầu mức độ tin cậy cao, một lớp kiểm chứng độc lập giúp doanh nghiệp phân biệt giữa “kết quả phù hợp với kỳ vọng” và “kết quả thực sự đứng vững trước phản biện”.

Dù vậy, “bên ngoài” không đồng nghĩa với “độc lập”. Một chuyên gia vẫn có thể chịu ảnh hưởng bởi cách đặt vấn đề của bên thuê, dữ liệu được cung cấp hoặc cơ chế khuyến khích gắn với một kết quả mong muốn. Vì vậy, muốn sử dụng chuyên gia bên ngoài như một lớp kiểm chứng, doanh nghiệp cần cho họ đủ khả năng tiếp cận dữ liệu liên quan, quyền chất vấn giả định và mức minh bạch cần thiết về phương pháp. Nếu chuyên gia chỉ được yêu cầu xác nhận một kết luận đã định trước, lợi ích về tính độc lập gần như mất đi.

Giới hạn thời gian, công suất và khả năng tiếp cận có thể làm thuê ngoài hợp lý

Không phải mọi quyết định thuê ngoài đều bắt nguồn từ thiếu kiến thức. Trong một số nghiên cứu, đội ngũ nội bộ có đủ năng lực nhưng không đủ công suất để hoàn thành công việc với chất lượng cần thiết trong khoảng thời gian có giá trị đối với quyết định kinh doanh.

Chuyên gia hoặc đơn vị nghiên cứu bên ngoài có thể giúp mở rộng công suất theo từng dự án mà doanh nghiệp không phải duy trì một đội ngũ lớn quanh năm. Họ cũng có thể sở hữu mạng lưới người tham gia nghiên cứu, khả năng tổ chức thu thập dữ liệu hoặc kinh nghiệm triển khai hiện trường mà doanh nghiệp sẽ mất nhiều thời gian để xây dựng từ đầu.

Cơ chế tạo giá trị ở đây là khả năng thực hiện song song. Trong khi nhóm nội bộ tiếp tục xử lý bối cảnh kinh doanh và các quyết định liên quan, nguồn lực bên ngoài có thể đảm nhận một phần thiết kế chuyên môn, thu thập dữ liệu, phân tích hoặc kiểm chứng. Khi thời điểm ra quyết định có ý nghĩa kinh tế, việc rút ngắn nút thắt nghiên cứu có thể quan trọng không kém việc giảm chi phí thực hiện.

Tuy nhiên, không nên mặc định rằng đưa thêm người bên ngoài sẽ làm nghiên cứu nhanh hơn. Chuyên gia mới cần thời gian để hiểu mục tiêu, thuật ngữ nội bộ, lịch sử của vấn đề và cấu trúc dữ liệu. Nếu nghiên cứu phụ thuộc rất nhiều vào kiến thức ngầm trong doanh nghiệp, chi phí truyền đạt bối cảnh có thể lớn đến mức lợi thế về công suất bị triệt tiêu.

Do đó, doanh nghiệp cần xác định chính xác nút thắt. Nếu nút thắt nằm ở một công đoạn có thể tách tương đối rõ khỏi kiến thức nội bộ, thuê ngoài thường hiệu quả hơn. Nếu nút thắt nằm ở việc chưa xác định được câu hỏi nghiên cứu hoặc các bên trong doanh nghiệp chưa thống nhất điều họ cần biết, bổ sung nguồn lực bên ngoài chưa chắc giải quyết được vấn đề.

Rủi ro quyết định cao hoặc yêu cầu kỹ thuật phức tạp cần lớp bảo đảm chuyên môn

Mức độ cần đến chuyên gia bên ngoài nên tăng khi hậu quả của một kết luận nghiên cứu sai trở nên nghiêm trọng.

Không phải mọi sai số đều có giá trị như nhau. Một nghiên cứu thăm dò dùng để định hướng bước tiếp theo có thể chấp nhận nhiều bất định hơn. Ngược lại, nếu kết quả nghiên cứu là cơ sở cho một khoản đầu tư lớn, một thay đổi khó đảo ngược hoặc một quyết định phụ thuộc mạnh vào các giả định kỹ thuật, doanh nghiệp cần mức kiểm tra cao hơn trước khi hành động.

Trong trường hợp này, chuyên gia bên ngoài có thể không cần thực hiện toàn bộ nghiên cứu. Giá trị lớn hơn có thể đến từ việc họ đóng vai trò phản biện hoặc assurance: xem lại thiết kế, kiểm tra giả định, đánh giá độ phù hợp của phương pháp, kiểm tra cách diễn giải kết quả và xác định các điều kiện khiến kết luận không còn đúng.

Cách sử dụng này đặc biệt hữu ích khi nhóm nội bộ đã đầu tư nhiều công sức vào một hướng nghiên cứu. Một nhóm làm việc lâu trên cùng một vấn đề thường sở hữu bối cảnh sâu, nhưng chính mức độ gắn bó đó cũng khiến một số giả định trở nên quá quen thuộc để tiếp tục bị chất vấn. Góc nhìn bên ngoài có thể tập trung vào những câu hỏi mà nhóm thực hiện không còn đặt ra: còn cách giải thích nào khác, dữ liệu nào đang thiếu, kết quả có phụ thuộc quá mạnh vào một giả định hay không và doanh nghiệp đang suy luận vượt quá phạm vi của bằng chứng ở điểm nào.

Dẫu vậy, sử dụng chuyên gia không chuyển trách nhiệm của quyết định sang bên ngoài. Doanh nghiệp vẫn phải hiểu mức độ chắc chắn của kết quả, những giới hạn còn tồn tại và hệ quả của việc hành động trong điều kiện bất định. Chuyên gia có thể nâng chất lượng bằng chứng và kiểm tra lập luận; họ không thể thay thế trách nhiệm quản trị của người ra quyết định.

Giữ nghiên cứu nội bộ hay dùng mô hình kết hợp khi tri thức cần được tích lũy

Thuê chuyên gia bên ngoài không phải lựa chọn tối ưu khi giá trị lớn nhất của nghiên cứu nằm ở quá trình tổ chức tự học.

Giữ nội bộ khi năng lực nghiên cứu là tài sản chiến lược

Doanh nghiệp nên ưu tiên nội bộ khi một loại nghiên cứu được thực hiện thường xuyên, gắn chặt với hoạt động cốt lõi và tạo ra tri thức tích lũy theo thời gian. Trong những trường hợp này, giá trị không chỉ nằm ở báo cáo cuối cùng mà còn nằm ở khả năng đội ngũ hiểu dữ liệu, nhận biết mẫu hình mới và đặt những câu hỏi tốt hơn sau mỗi vòng nghiên cứu.

Yếu tố bảo mật cũng có thể thay đổi quyết định. Nếu để một bên ngoài tham gia đòi hỏi phải chia sẻ dữ liệu nhạy cảm, bí quyết, giả định chiến lược hoặc thông tin mà doanh nghiệp khó kiểm soát sau khi chuyển giao, lợi ích chuyên môn phải đủ lớn để bù cho rủi ro đó. Khi năng lực nội bộ đã đủ mạnh, việc mở rộng phạm vi tiếp cận thông tin chỉ để có thêm một lớp thực hiện bên ngoài thường khó biện minh.

Chọn mô hình kết hợp khi cần chuyên môn ngoài nhưng phải giữ quyền sở hữu tri thức

Giữa hai lựa chọn “làm hoàn toàn nội bộ” và “thuê ngoài toàn bộ” còn một phương án thường phù hợp hơn: mô hình kết hợp.

Trong mô hình này, đội ngũ nội bộ giữ quyền sở hữu câu hỏi nghiên cứu, bối cảnh kinh doanh, dữ liệu trọng yếu và cách sử dụng kết quả. Chuyên gia bên ngoài chỉ tham gia vào phần mà họ tạo ra lợi thế rõ ràng, chẳng hạn thiết kế phương pháp, xử lý một phân tích chuyên sâu, phản biện giả định hoặc kiểm chứng kết quả.

Cách phân chia này giúp doanh nghiệp khai thác chuyên môn hiếm mà không giao toàn bộ quá trình học hỏi cho bên ngoài. Nó cũng giảm rủi ro một nghiên cứu trở thành “hộp đen”: doanh nghiệp nhận được kết luận nhưng không đủ khả năng hiểu cách kết luận được hình thành hoặc cập nhật nghiên cứu sau khi hợp đồng kết thúc.

Vì vậy, chuyển giao tri thức nên được xem là một phần của giá trị dự án. Nếu nghiên cứu có khả năng lặp lại, doanh nghiệp nên bảo đảm rằng đội ngũ nội bộ có thể hiểu phương pháp, các giả định chính và cách tái sử dụng những gì đã học được, thay vì chỉ nhận sản phẩm cuối cùng.

Bộ câu hỏi trước khi thuê chuyên gia

Trước khi quyết định, doanh nghiệp có thể kiểm tra lần lượt các câu hỏi sau:

1.    Khoảng trống cụ thể của nghiên cứu là chuyên môn, tính độc lập, công suất, khả năng tiếp cận hay kiểm chứng

2.    Năng lực đang thiếu chỉ cần cho một dự án hay sẽ được sử dụng thường xuyên

3.    Hệ quả kinh doanh nếu thiết kế hoặc kết luận nghiên cứu sai lớn đến mức nào

4.    Nghiên cứu có cần một người độc lập với nhóm đang sở hữu giả thuyết hay quyết định hay không

5.    Chuyên gia phải tiếp cận những dữ liệu, bí quyết hoặc thông tin nhạy cảm nào

6.    Sau khi tính cả thời gian truyền đạt bối cảnh, nguồn lực bên ngoài có thực sự làm nghiên cứu nhanh hoặc tốt hơn hay không

7.    Tri thức nào doanh nghiệp cần giữ lại và tự làm chủ sau khi dự án kết thúc

Nếu nhu cầu chuyên môn, độc lập hoặc kiểm chứng là cao trong khi rủi ro về bảo mật và mất tri thức có thể kiểm soát, sử dụng chuyên gia bên ngoài thường hợp lý. Nếu năng lực nghiên cứu là chiến lược, được sử dụng liên tục và đã tồn tại đủ mạnh trong doanh nghiệp, giữ phần lớn công việc nội bộ có lợi hơn. Khi cả hai nhóm yếu tố đều quan trọng, mô hình kết hợp thường tạo ra sự cân bằng tốt hơn giữa chất lượng chuyên môn và quyền sở hữu tri thức.

Doanh nghiệp nên dùng chuyên gia bên ngoài cho nghiên cứu khi họ giải quyết một hạn chế đã được xác định rõ: thiếu năng lực chuyên sâu, cần phản biện độc lập, thiếu công suất hoặc khả năng tiếp cận, hoặc cần một lớp kiểm chứng tương xứng với rủi ro của quyết định. Việc thuê ngoài có giá trị khi nó cải thiện chất lượng của bằng chứng và quyết định, chứ không đơn thuần chuyển công việc từ nhóm nội bộ sang một bên khác.

Ngược lại, nghiên cứu nên được giữ nội bộ khi năng lực đó cần được tích lũy lâu dài, gắn chặt với lợi thế của doanh nghiệp hoặc đòi hỏi mức độ tiếp cận thông tin khiến chi phí thuê ngoài trở nên quá lớn. Trong khoảng giữa hai trường hợp này, cách tiếp cận hiệu quả thường là giữ quyền sở hữu câu hỏi và tri thức ở bên trong, đồng thời sử dụng chuyên gia bên ngoài đúng tại những điểm mà chuyên môn hoặc tính độc lập của họ tạo ra giá trị rõ ràng.