Cách xây dựng đội ngũ nghiên cứu phù hợp

Vì vậy, xây dựng đội ngũ nghiên cứu thực chất là thiết kế một hệ thống gồm nhiệm vụ nghiên cứu, danh mục ưu tiên, năng lực chuyên môn, mô hình tổ chức, nguồn lực và cơ chế đưa kết quả nghiên cứu vào quyết định kinh doanh. Một doanh nghiệp có thể cần nghiên cứu thị trường, khách hàng, người dùng, dữ liệu, công nghệ hoặc R&D khoa học; mỗi nhóm nhu cầu đòi hỏi cấu trúc năng lực khác nhau. Không nên mặc định rằng tất cả đều phải được giải quyết bằng một đội nghiên cứu toàn thời gian có cấu trúc giống nhau.

Xác định nhu cầu nghiên cứu từ quyết định kinh doanh

Sai lầm phổ biến khi xây dựng đội ngũ nghiên cứu là bắt đầu bằng câu hỏi: “Cần tuyển những vị trí nào?”. Câu hỏi nên xuất hiện trước đó là: doanh nghiệp đang có những quyết định quan trọng nào nhưng chưa có đủ bằng chứng để đưa ra một cách đáng tin cậy?

Một nhu cầu nghiên cứu có giá trị thường hình thành theo chuỗi:

Quyết định kinh doanh → điểm chưa chắc chắn → bằng chứng cần có → phương pháp nghiên cứu → năng lực phải sở hữu

Chẳng hạn, quyết định “có nên mở rộng sang một phân khúc khách hàng mới hay không?” khác hoàn toàn với quyết định “tại sao người dùng bỏ sản phẩm sau tuần đầu tiên?”. Trường hợp đầu có thể cần phân tích quy mô thị trường, hành vi mua và cấu trúc cạnh tranh; trường hợp sau có thể cần dữ liệu hành vi kết hợp nghiên cứu định tính với người dùng. Nếu doanh nghiệp gom cả hai vào một mô tả chung như “cần nghiên cứu thị trường”, đội ngũ rất dễ được thiết kế sai ngay từ đầu.

Với doanh nghiệp thực hiện R&D theo nghĩa khoa học hoặc công nghệ, cách phân loại của OECD Frascati Manual giữa nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng và phát triển thực nghiệm cũng hữu ích để làm rõ loại công việc cần xây dựng năng lực. Nghiên cứu dài hạn nhằm tạo tri thức mới không thể được quản trị giống một nghiên cứu cần câu trả lời để hỗ trợ quyết định thương mại trong vài tuần.

Điểm giới hạn cần lưu ý là không phải mọi câu hỏi kinh doanh đều cần một dự án nghiên cứu. Nếu dữ liệu hiện có, kinh nghiệm vận hành hoặc một thử nghiệm nhỏ đã đủ để giảm bất định xuống mức chấp nhận được, mở một nghiên cứu mới chỉ làm tăng thời gian và chi phí. Nhiệm vụ đầu tiên của đội nghiên cứu vì thế không chỉ là “thực hiện nghiên cứu”, mà còn phải giúp doanh nghiệp nhận biết khi nào thực sự cần nghiên cứu.

Kết quả của bước này nên là một research mandate rõ ràng: đội nghiên cứu tồn tại để hỗ trợ những nhóm quyết định nào, phục vụ những đơn vị nào và xử lý những loại bất định nào.

Chuyển nhu cầu thành danh mục nghiên cứu có ưu tiên

Khi mọi yêu cầu từ các phòng ban đều được đưa thẳng vào hàng đợi, quy mô đội nghiên cứu gần như chắc chắn sẽ được tính sai. Một danh sách yêu cầu dài không đồng nghĩa doanh nghiệp cần một đội ngũ lớn; một phần yêu cầu có thể có giá trị thấp, trùng lặp hoặc không thực sự cần nghiên cứu.

Doanh nghiệp cần chuyển nhu cầu thành research portfolio — danh mục nghiên cứu có thứ tự ưu tiên. Mỗi đề bài nên được đánh giá ít nhất theo bốn yếu tố: giá trị của quyết định được hỗ trợ, mức độ bất định hiện tại, thời điểm doanh nghiệp cần bằng chứng và chi phí hoặc độ khó để tạo ra bằng chứng đó.

Có thể sử dụng thang điểm nội bộ để so sánh các đề bài, nhưng điểm số chỉ là công cụ hỗ trợ. Một nghiên cứu liên quan đến quyết định đầu tư lớn, khó đảo ngược và đang có mức bất định cao có thể đáng ưu tiên hơn nhiều nghiên cứu nhỏ dù số lượng bên yêu cầu ít hơn.

Danh mục nghiên cứu cũng giúp phân biệt ba loại nhu cầu thường bị trộn lẫn: công việc chiến lược có ảnh hưởng dài hạn, nghiên cứu phục vụ quyết định sản phẩm hoặc vận hành thường xuyên và yêu cầu đột xuất. Khi ba nhóm này dùng chung một hàng đợi mà không có nguyên tắc phân bổ năng lực, các yêu cầu khẩn cấp thường chiếm hết thời gian và khiến nghiên cứu chiến lược liên tục bị trì hoãn.

Không có một tỷ lệ cố định nào giữa nghiên cứu chiến lược và nghiên cứu ngắn hạn phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Một công ty đang tìm product-market fit có cấu trúc nhu cầu khác một doanh nghiệp đã trưởng thành với danh mục sản phẩm ổn định. Tỷ lệ nên được xác định từ dữ liệu nhu cầu thực tế và được xem xét lại theo chu kỳ.

Một research portfolio đủ tốt cần cho thấy không chỉ “nghiên cứu gì”, mà còn quyết định nào sẽ sử dụng kết quả, ai là người sở hữu quyết định, bằng chứng cần có trước thời điểm nào và mức độ chắc chắn cần đạt đến đâu. Khi chưa xác định được những yếu tố này, việc tính nhân sự vẫn còn quá sớm.

Đánh giá năng lực hiện có và xác định khoảng trống

Sau khi biết doanh nghiệp thực sự cần nghiên cứu gì, bước tiếp theo không phải tuyển người ngay mà là kiểm kê những năng lực đã tồn tại. Nhiều doanh nghiệp đã có một phần năng lực nghiên cứu nằm rải rác ở bộ phận dữ liệu, sản phẩm, marketing, chiến lược, công nghệ hoặc vận hành nhưng chưa được nhìn nhận như một hệ thống chung.

Đánh giá năng lực nên xem xét ba yếu tố khác nhau: độ phủ, độ sâu và khả năng duy trì.

Độ phủ trả lời doanh nghiệp có đủ các nhóm kỹ năng để giải quyết danh mục nghiên cứu hay chưa. Độ sâu phản ánh mức độ thành thạo đối với những bài toán phức tạp. Khả năng duy trì cho biết năng lực đó có phụ thuộc quá mức vào một cá nhân hay một nhà cung cấp duy nhất hay không.

Một capability map có thể xem xét các nhóm sau:

Khoảng trống năng lực chỉ đáng để chuyển thành vị trí tuyển dụng khi nó xuất hiện đủ thường xuyên, đủ quan trọng và đủ khó thay thế bằng nguồn lực khác.

Ví dụ, một doanh nghiệp có đội data analytics mạnh nhưng liên tục gặp khó khi giải thích nguyên nhân đằng sau hành vi khách hàng có thể thiếu năng lực nghiên cứu định tính. Nếu nhu cầu này xuất hiện hàng tuần và ảnh hưởng trực tiếp đến product roadmap, xây dựng năng lực nội bộ có cơ sở. Nếu chỉ phát sinh một hoặc hai lần mỗi năm, hợp tác với chuyên gia hoặc đơn vị bên ngoài có thể hợp lý hơn.

Cách tiếp cận này ngăn một nhầm lẫn quan trọng: khoảng trống kỹ năng không tự động đồng nghĩa khoảng trống headcount. Có khoảng trống nên được xử lý bằng tuyển dụng, nhưng cũng có khoảng trống phù hợp hơn với đào tạo, thay đổi quy trình, sử dụng công cụ, điều chuyển nhân sự hoặc hợp tác bên ngoài.

Chọn mô hình tổ chức phù hợp: tập trung, nhúng hay kết hợp

Cùng một nhóm năng lực có thể được tổ chức theo nhiều cách khác nhau. Ba mô hình phổ biến là đội nghiên cứu tập trung, researcher được nhúng trực tiếp vào các đơn vị kinh doanh và mô hình kết hợp.

Mô hình tập trung thường có lợi khi doanh nghiệp sở hữu một số năng lực đắt hoặc khó tuyển, chẳng hạn chuyên gia định lượng nâng cao hoặc năng lực nghiên cứu kỹ thuật chuyên sâu. Thay vì nhân bản những vị trí này tại nhiều đơn vị, một nhóm trung tâm có thể phục vụ nhiều portfolio.

Ngược lại, khi một nhóm sản phẩm liên tục phải đưa ra quyết định dựa trên hiểu biết người dùng, researcher làm việc gần nhóm đó sẽ tiếp nhận bối cảnh nhanh hơn và giảm chi phí truyền đạt. Lợi thế này đến từ proximity: người nghiên cứu hiểu sản phẩm, lịch sử quyết định và các ràng buộc thực tế mà không phải tái học từ đầu trong mỗi dự án.

Mô hình kết hợp có thể giải quyết hai nhu cầu cùng lúc: một phần năng lực được phân bổ gần business unit, trong khi research leadership, phương pháp, repository, một số chuyên gia và research operations được duy trì ở cấp chung. Tuy nhiên, hybrid không tự động là lựa chọn tốt nhất. Nếu không xác định rõ ai quyết định ưu tiên, ai chịu trách nhiệm chất lượng và năng lực chuyên gia được phân bổ thế nào, mô hình này có thể tạo thêm một tầng phối hợp thay vì giảm ma sát.

Các nguyên tắc của ISO 56002 về quản lý đổi mới nhấn mạnh việc đặt hoạt động đổi mới trong bối cảnh, mục tiêu, nguồn lực, vận hành và đánh giá của tổ chức. Giá trị đối với thiết kế đội nghiên cứu nằm ở logic hệ thống này: năng lực nghiên cứu cần gắn với cách doanh nghiệp vận hành và ra quyết định, chứ không phải tồn tại như một bộ phận chuyên môn biệt lập. Tiêu chuẩn này không đưa ra một sơ đồ tổ chức hay quy mô nhân sự chung cho mọi doanh nghiệp, vì cấu trúc vẫn phải phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể.

Thiết kế vai trò, quy mô và nguồn lực theo tải công việc

Chỉ khi đã có danh mục nghiên cứu và capability map, doanh nghiệp mới nên chuyển sang thiết kế vai trò và quy mô đội ngũ.

Vai trò nên được suy ra từ công việc cần hoàn thành, thay vì sao chép title của một doanh nghiệp khác. Một portfolio thiên về khách hàng có thể cần researcher mạnh về định tính và định lượng; portfolio công nghệ có thể cần scientist hoặc research engineer; portfolio có lượng dự án lớn có thể phát sinh nhu cầu research operations. Với đội nhỏ, một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng. Chuyên môn hóa chỉ nên tăng khi khối lượng và độ phức tạp đủ lớn.

Quy mô đội nên được ước tính bằng tải công việc thực tế, không phải một tỷ lệ nhân sự chung.

Có thể bắt đầu bằng:

Nhu cầu năng lực = Tổng ngày công ước tính của danh mục nghiên cứu đã ưu tiên

Sau đó:

FTE theo tải công việc = Nhu cầu ngày công / số ngày nghiên cứu khả dụng của một FTE trong cùng kỳ

Ví dụ giả định, nếu danh mục một quý cần khoảng 120 ngày công nghiên cứu và mỗi researcher sau khi trừ thời gian cho phối hợp, hoạt động nội bộ và các trách nhiệm khác còn khoảng 40 ngày thực sự khả dụng cho nghiên cứu, tải công việc tương đương khoảng 3 FTE.

Con số đó vẫn chưa phải đáp án cuối cùng. Ba researcher có cùng một kỹ năng không thay thế được ba loại năng lực mà portfolio yêu cầu. Doanh nghiệp còn phải kiểm tra sự trùng khớp kỹ năng, các dự án phải chạy song song, thời hạn của từng quyết định và rủi ro phụ thuộc vào một cá nhân.

Đây cũng là lúc quyết định năng lực nào nên xây dựng nội bộ và năng lực nào nên lấy từ bên ngoài. Một nguyên tắc thực dụng là giữ bên trong những năng lực xuất hiện thường xuyên, liên quan đến tri thức chiến lược và cần tích lũy bối cảnh qua thời gian. Năng lực rất chuyên biệt nhưng chỉ phát sinh thỉnh thoảng có thể được cung cấp bởi đối tác. Nhu cầu tăng đột biến trong một giai đoạn có thể xử lý bằng nguồn lực linh hoạt thay vì biến ngay thành chi phí cố định.

Với năng lực quan trọng, doanh nghiệp cũng cần xem xét rủi ro “single point of failure”. Điều đó không nhất thiết có nghĩa phải tuyển hai người cho mọi vị trí; phương án dự phòng có thể là đào tạo chéo, tài liệu hóa phương pháp hoặc duy trì mạng lưới chuyên gia bên ngoài. Mức dự phòng phải tương xứng với hậu quả nếu năng lực đó bị gián đoạn.

Thiết lập cơ chế vận hành để nghiên cứu đi vào quyết định

Một đội nghiên cứu có chuyên môn mạnh vẫn có thể tạo ít giá trị nếu kết quả chỉ dừng ở báo cáo. Cơ chế vận hành phải nối nghiên cứu với người sở hữu quyết định từ lúc nhận yêu cầu đến khi bằng chứng được sử dụng.

Một quy trình hiệu quả cần trả lời rõ những câu hỏi sau:

Một distinction quan trọng là giữa research owner và decision owner. Researcher chịu trách nhiệm về chất lượng phương pháp, bằng chứng và giới hạn của kết luận. Người quản lý kinh doanh, sản phẩm hoặc công nghệ chịu trách nhiệm về quyết định. Khi hai vai trò bị trộn lẫn, researcher có thể bị yêu cầu “chứng minh phương án đã chọn”; khi tách rời hoàn toàn, nghiên cứu lại dễ trở thành tài liệu tham khảo không có người sử dụng.

Mức độ nghiêm ngặt cũng không cần giống nhau cho mọi nghiên cứu. Một quyết định có chi phí thấp và dễ đảo ngược có thể sử dụng bằng chứng nhẹ và nhanh. Một quyết định đầu tư lớn, khó đảo ngược hoặc có rủi ro kỹ thuật cao cần yêu cầu bằng chứng mạnh hơn, kiểm tra giả định kỹ hơn và làm rõ giới hạn trước khi kết luận.

Đây là lý do governance quan trọng hơn việc chỉ bổ sung researcher. Nếu hàng đợi yêu cầu không có người ưu tiên, stakeholder chưa xác định quyết định cần hỗ trợ hoặc kết quả liên tục được tạo ra sau khi quyết định đã được đưa ra, tuyển thêm người chủ yếu làm tăng thông lượng của một hệ thống chưa được thiết kế đúng.

Mở rộng đội ngũ theo giai đoạn và đo hiệu quả bằng tác động

Xây dựng đội ngũ nghiên cứu không nên được xem là một lần thiết kế cơ cấu rồi giữ nguyên. Nhu cầu nghiên cứu thay đổi khi doanh nghiệp bước sang thị trường mới, tăng số sản phẩm, tích lũy dữ liệu hoặc chuyển từ khám phá sang tối ưu. Cấu trúc đội ngũ cũng cần thay đổi theo.

Trong giai đoạn đầu, mục tiêu hợp lý là tạo năng lực lõi tối thiểu nhưng có khả năng phục vụ những quyết định quan trọng nhất. Sau một vài chu kỳ nghiên cứu, doanh nghiệp có dữ liệu tốt hơn về loại yêu cầu, tải công việc, thời gian xử lý, kỹ năng thiếu và mức độ kết quả được sử dụng. Khi đó quyết định mở rộng headcount có cơ sở hơn nhiều so với dự báo từ sơ đồ tổ chức.

Hiệu quả của đội nghiên cứu cũng không nên được đo chủ yếu bằng số báo cáo, số cuộc phỏng vấn hoặc số dự án hoàn thành. Đây là các chỉ số đầu ra; tăng đầu ra không chứng minh doanh nghiệp ra quyết định tốt hơn.

Một hệ thống đo lường hữu ích có thể kết hợp:

Không có benchmark phổ quát cho những chỉ số này. Một lead time phù hợp cho nghiên cứu người dùng phục vụ sprint sản phẩm không thể dùng làm chuẩn cho thử nghiệm công nghệ kéo dài nhiều tháng. Doanh nghiệp nên thiết lập baseline từ chính hệ thống hiện tại, sau đó đặt mục tiêu cải thiện theo loại nghiên cứu và mức độ quan trọng của quyết định.

Dấu hiệu đáng tin cậy để tăng năng lực là khi các nghiên cứu ưu tiên cao thường xuyên bỏ lỡ thời điểm ra quyết định vì thiếu capacity, một capability quan trọng liên tục phải mua ngoài dù nhu cầu đã trở nên lặp lại, hoặc backlog có giá trị cao tiếp tục tăng sau khi quy trình ưu tiên đã hoạt động tốt.

Ngược lại, nếu nghiên cứu ít được sử dụng, research brief thường không xác định được quyết định cần hỗ trợ hoặc stakeholder liên tục thay đổi scope, vấn đề trước mắt có thể nằm ở governance chứ không phải headcount. Tăng người trong tình huống đó chỉ mở rộng một hệ thống đang tạo giá trị thấp.

Xây dựng đội ngũ nghiên cứu phù hợp vì thế không bắt đầu từ việc chọn sơ đồ tổ chức hay xác định một số lượng nhân sự “chuẩn”. Doanh nghiệp cần đi ngược từ các quyết định quan trọng đến bằng chứng cần thiết, chuyển nhu cầu thành portfolio, đánh giá capability hiện có, chọn mô hình tổ chức, tính capacity theo tải công việc và thiết lập cơ chế đưa nghiên cứu vào quyết định.

Đội ngũ phù hợp là đội có đủ năng lực cho những vấn đề doanh nghiệp thực sự cần giải quyết, đủ linh hoạt để không biến nhu cầu không thường xuyên thành chi phí cố định và đủ gắn kết với hệ thống ra quyết định để bằng chứng được sử dụng. Khi nhu cầu hoặc năng lực doanh nghiệp thay đổi, cấu trúc đội nghiên cứu cũng phải được xem xét lại thay vì coi là một thiết kế cố định.