Phối hợp quản lý và nhóm nghiên cứu hiệu quả

Điều này đặc biệt quan trọng với công việc nghiên cứu vì tiến trình khoa học thường chứa mức độ bất định cao. Một giả thuyết có thể không được xác nhận, một phương pháp có thể cần thay đổi hoặc dữ liệu có thể buộc nhóm điều chỉnh kế hoạch. Vì vậy, nếu quản lý chỉ dựa vào việc “có hoàn thành đúng kế hoạch hay không”, cơ chế phối hợp dễ tạo áp lực sai hướng. Ngược lại, nếu nhóm nghiên cứu có toàn quyền nhưng không có cơ chế giải trình, tổ chức có thể mất khả năng kiểm soát nguồn lực, tiến độ và các rủi ro liên quan.

Nghiên cứu về team science cũng xem giao tiếp, điều phối, giải quyết xung đột và khả năng làm việc qua ranh giới chuyên môn hoặc tổ chức là những năng lực riêng, bên cạnh năng lực khoa học. Vì vậy, phối hợp tốt cần được thiết kế như một cơ chế quản trị công việc nghiên cứu, chứ không phụ thuộc vào thiện chí cá nhân.

Xác định rõ quản lý kiểm soát điều gì và nhóm nghiên cứu tự chủ điều gì

Điểm đầu tiên cần giải quyết là ranh giới giữa quyền quản trị và quyền chuyên môn.

Quản lý thường cần chịu trách nhiệm đối với các vấn đề như mục tiêu của chương trình, ngân sách, nguồn lực, ưu tiên giữa các dự án, thời hạn mang tính tổ chức, nghĩa vụ với đối tác và các rủi ro vượt quá phạm vi của nhóm nghiên cứu. Nhóm nghiên cứu lại cần đủ quyền chủ động trong lựa chọn phương pháp, thiết kế thí nghiệm, phân tích dữ liệu, diễn giải kết quả và những điều chỉnh chuyên môn cần thiết.

Nếu hai phạm vi này không được tách rõ, hai dạng xung đột dễ xuất hiện. Một là quản lý đi quá sâu vào quyết định chuyên môn mặc dù không có đầy đủ thông tin khoa học. Hai là nhóm nghiên cứu xem mọi vấn đề là “chuyên môn”, kể cả những quyết định làm thay đổi đáng kể ngân sách, thời gian hoặc cam kết của tổ chức.

Do đó, ngay khi bắt đầu dự án nên phân loại quyết định thành ba nhóm:

·         Nhóm nghiên cứu tự quyết: Các quyết định chuyên môn nằm trong phạm vi mục tiêu, nguồn lực và rủi ro đã được thống nhất

·         Phải tham vấn quản lý: Những thay đổi có thể ảnh hưởng đến tiến độ, ngân sách, nguồn lực hoặc khả năng đạt mục tiêu

·         Quản lý phê duyệt: Những thay đổi làm thay đổi phạm vi dự án, cam kết với bên ngoài, nguồn lực lớn hoặc mức rủi ro mà nhóm không được ủy quyền chấp nhận

Cách phân chia này tạo ra một nguyên tắc quan trọng: quản lý kiểm soát các ràng buộc và quyết định cấp tổ chức; nhóm nghiên cứu kiểm soát cách tạo ra tri thức trong những ràng buộc đó.

Tuy nhiên, ranh giới này không thể cố định tuyệt đối. Một quyết định phương pháp tưởng như thuần túy chuyên môn có thể trở thành quyết định quản trị nếu nó làm tăng đáng kể chi phí hoặc kéo dài dự án. Vì vậy, cơ chế cần xác định cả ngưỡng chuyển cấp, thay vì chỉ liệt kê ai có quyền làm gì.

Phân định trách nhiệm cho từng quyết định thay vì chỉ chia đầu việc

Một sai lầm phổ biến là có bảng phân công công việc nhưng không xác định ai thực sự chịu trách nhiệm cho quyết định cuối cùng.

Ví dụ, khi kết quả thử nghiệm không đạt kỳ vọng, nhiều người có thể tham gia phân tích nhưng vẫn cần biết rõ:

Ai đưa ra phương án chuyên môn? Ai kiểm tra tác động đến nguồn lực? Ai có quyền quyết định tiếp tục, thiết kế lại hay dừng một hướng nghiên cứu?

Một ma trận trách nhiệm như RACI có thể giúp làm rõ bốn vai trò: người trực tiếp thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối cùng, người cần được tham vấn và người cần được thông báo. PMI cũng mô tả responsibility assignment matrix như một công cụ dùng để làm rõ mối quan hệ giữa hoạt động, trách nhiệm và quyền hạn trong dự án.

Trong môi trường nghiên cứu, không nhất thiết phải áp dụng RACI một cách máy móc cho mọi nhiệm vụ. Giá trị lớn nhất của nó nằm ở các điểm quyết định có khả năng gây mơ hồ, chẳng hạn:

·         Thay đổi phương pháp nghiên cứu

·         Điều chỉnh phạm vi hoặc câu hỏi nghiên cứu

·         Sử dụng thêm ngân sách

·         Bổ sung nhân sự hoặc thiết bị

·         Thay đổi một mốc quan trọng

·         Xử lý kết quả trái với giả thuyết

·         Chấp nhận một rủi ro mới

·         Công bố hoặc chuyển giao kết quả

Đặc biệt cần tránh tình trạng một quyết định có nhiều người cùng được xem là “chịu trách nhiệm cuối cùng”. Khi quyền quyết định bị chia nhỏ nhưng không có một đầu mối rõ ràng, vấn đề thường bị chuyển qua lại giữa quản lý và nhóm nghiên cứu.

Một nguyên tắc thực dụng là: mỗi quyết định quan trọng cần có một chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng, nhưng có thể có nhiều người cung cấp thông tin hoặc tư vấn cho quyết định đó.

Thiết kế luồng thông tin để quản lý thấy đúng tín hiệu thay vì nhận quá nhiều báo cáo

Sau quyền quyết định, vấn đề tiếp theo là thông tin.

Quản lý thường cần khả năng nhìn thấy trạng thái dự án. Nhóm nghiên cứu lại cần thời gian tập trung cho công việc chuyên môn. Nếu giải quyết nhu cầu kiểm soát bằng cách tăng số báo cáo, email và cuộc họp, tổ chức có thể tạo thêm chi phí phối hợp nhưng chưa chắc tạo thêm thông tin hữu ích.

Vì vậy, trước mỗi loại báo cáo nên xác định: thông tin này giúp ai đưa ra quyết định gì?

Một cơ chế hợp lý thường cần tách ba lớp thông tin.

Thông tin vận hành thường xuyên

Đây là thông tin giúp nhóm tự điều phối công việc, chẳng hạn nhiệm vụ đang thực hiện, vấn đề kỹ thuật, dữ liệu cần bổ sung hoặc phụ thuộc giữa các thành viên.

Không phải tất cả thông tin này đều cần chuyển lên quản lý.

Thông tin quản trị

Quản lý cần nhìn thấy các tín hiệu liên quan đến mục tiêu, mốc công việc, nguồn lực, thay đổi lớn, rủi ro và những quyết định đang chờ xử lý.

Báo cáo loại này nên ngắn nhưng có khả năng dẫn tới hành động. Một trạng thái “đang chậm” không hữu ích bằng việc chỉ rõ nguyên nhân, tác động dự kiến, phương án xử lý và quyết định cần được đưa ra.

Thông tin ngoại lệ

Một số sự kiện không nên chờ đến kỳ báo cáo tiếp theo, ví dụ một vấn đề khiến mốc quan trọng không còn khả thi hoặc phát sinh rủi ro vượt thẩm quyền của nhóm.

Đó là lúc cơ chế escalation phải được kích hoạt.

Cách tiếp cận này giúp chuyển từ mô hình “báo cáo mọi thứ để quản lý kiểm soát” sang “chuyển đúng thông tin đến đúng cấp khi thông tin đó làm thay đổi quyết định”.

Các hướng dẫn về team science cũng nhấn mạnh rằng hiệu quả phối hợp không chỉ phụ thuộc vào công cụ giao tiếp; công cụ chỉ có giá trị khi thành viên thực sự sử dụng được và chấp nhận sử dụng nó. Vì vậy, một hệ thống đơn giản nhưng được sử dụng nhất quán thường hữu ích hơn nhiều kênh song song khiến thông tin bị phân tán.

Thiết lập điểm kiểm soát và cơ chế xử lý thay đổi

Nghiên cứu khác với một quy trình sản xuất lặp lại ở chỗ kết quả trung gian có thể làm thay đổi cách đi tiếp. Vì vậy, cơ chế phối hợp không nên biến kế hoạch ban đầu thành một cam kết bất biến.

Thay vào đó, nên thiết kế một số điểm kiểm soát theo mốc. Tại mỗi điểm, quản lý và nhóm nghiên cứu cùng xem xét những câu hỏi đã được xác định trước:

·         Chúng ta đã biết thêm điều gì?

·         Giả định ban đầu nào vẫn còn đúng?

·         Có phát sinh rủi ro hoặc giới hạn mới không?

·         Kế hoạch tiếp theo còn hợp lý không?

·         Có cần thay đổi phạm vi, nguồn lực hoặc thời gian không?

·         Quyết định nào nằm ngoài thẩm quyền của nhóm?

Cách này giúp quản lý tham gia vào thời điểm có giá trị nhất, thay vì can thiệp liên tục vào quá trình thực hiện.

Đồng thời, cần phân biệt sai lệch cần khắc phục với thay đổi hợp lý do tri thức mới. Nếu một thí nghiệm cho thấy giả thuyết không đúng, đó không tự động là dấu hiệu nhóm làm việc kém. Nhưng nếu kết quả đó khiến kế hoạch ban đầu không còn phù hợp, nhóm phải đưa thông tin lên để cùng quyết định bước tiếp theo.

Cơ chế thay đổi nên yêu cầu tối thiểu bốn thông tin: điều gì thay đổi, vì sao thay đổi, tác động đến mục tiêu hoặc nguồn lực là gì và ai có quyền chấp thuận. Như vậy, tính linh hoạt khoa học vẫn được duy trì nhưng không đồng nghĩa với việc dự án có thể thay đổi mà không có trách nhiệm giải trình.

Xây dựng cơ chế escalation và giải quyết bất đồng trước khi có xung đột

Nhiều cơ chế phối hợp chỉ mô tả cách làm việc khi mọi thứ diễn ra bình thường. Đây là một thiếu sót lớn.

Giá trị thực sự của cơ chế quản trị thường thể hiện khi quản lý và nhóm nghiên cứu không đồng ý.

Ví dụ, nhóm muốn tiếp tục một hướng nghiên cứu vì còn giá trị khoa học, trong khi quản lý cho rằng chi phí hoặc thời gian bổ sung không còn tương xứng với mục tiêu chương trình. Nếu tổ chức chưa xác định cách xử lý tình huống này, tranh luận dễ chuyển từ vấn đề chuyên môn thành xung đột cá nhân hoặc quyền lực.

Một cơ chế escalation nên xác định trước:

1.    Vấn đề nào nhóm tự giải quyết

2.    Điều kiện nào buộc vấn đề phải chuyển lên cấp cao hơn

3.    Ai phải cung cấp thông tin cho quyết định

4.    Ai có quyền đưa ra quyết định cuối cùng

5.    Quyết định và căn cứ của quyết định được ghi nhận ở đâu

Cần lưu ý rằng escalation không đồng nghĩa với “báo cáo lỗi”. Nó là cách đưa một vấn đề vượt quá quyền hạn hoặc năng lực xử lý của cấp hiện tại đến đúng nơi có quyền giải quyết.

Điều này cũng giúp bảo vệ nhóm nghiên cứu. Khi tiêu chí escalation đã rõ, một thành viên không phải tự quyết định xem liệu việc báo cáo rủi ro có bị xem là làm phiền quản lý hay không.

Đồng thời, cơ chế phải duy trì khả năng phản biện chuyên môn. Team science đòi hỏi không chỉ chia sẻ nhiệm vụ mà còn có môi trường trong đó các thành viên có thể trao đổi kiến thức, phối hợp và xử lý khác biệt. Các nghiên cứu về nhóm nghiên cứu liên ngành cũng mô tả sự phụ thuộc lẫn nhau, chia sẻ trách nhiệm và chia sẻ lãnh đạo là những đặc điểm quan trọng của hoạt động nghiên cứu theo nhóm.

Do đó, quyền quản lý không nên được thiết kế để thay thế tranh luận khoa học. Nó cần giải quyết quyết định tổ chức phát sinh từ tranh luận đó.

Đánh giá hiệu quả phối hợp bằng chất lượng quyết định chứ không chỉ bằng số cuộc họp

Một cơ chế phối hợp chỉ có ý nghĩa khi tổ chức có thể nhận biết nó đang hoạt động tốt hay không.

Không nên sử dụng số cuộc họp, số báo cáo hoặc số lần trao đổi như chỉ số chính. Nhiều tương tác hơn đôi khi chỉ phản ánh việc trách nhiệm chưa rõ hoặc thông tin phải đi qua quá nhiều vòng.

Các tín hiệu hữu ích hơn nằm ở chất lượng vận hành của cơ chế, chẳng hạn:

·         Quyết định quan trọng có chủ thể chịu trách nhiệm rõ ràng hay không

·         Vấn đề có đến đúng người có thẩm quyền mà không phải chuyển vòng nhiều lần hay không

·         Rủi ro lớn có được phát hiện trước khi trở thành sự cố hay không

·         Những thay đổi quan trọng có căn cứ và được ghi nhận hay không

·         Nhóm nghiên cứu có đủ tự chủ để xử lý công việc chuyên môn thường ngày hay không

·         Quản lý có đủ thông tin để thực hiện trách nhiệm về nguồn lực và mục tiêu hay không

Một cơ chế tốt phải đồng thời tránh hai cực.

Quá ít quản trị tạo ra vùng mờ trách nhiệm, khó kiểm soát thay đổi và chỉ phát hiện vấn đề khi đã muộn.

Quá nhiều quản trị khiến quyết định chuyên môn phải qua nhiều cấp, tăng chi phí phối hợp và có thể làm nhóm mất quyền chủ động.

Vì vậy, tiêu chuẩn không phải là “kiểm soát càng nhiều càng tốt”, mà là mức quản trị tối thiểu đủ để các quyết định quan trọng được đưa ra đúng người, đúng lúc và trên cơ sở thông tin phù hợp.

Cơ chế cũng cần được xem xét lại sau một vài chu kỳ làm việc. Nếu nhiều vấn đề liên tục phải escalation, có thể quyền hạn đang được giao quá hẹp. Nếu quản lý thường xuyên phát hiện thay đổi lớn quá muộn, ngưỡng báo cáo có thể đang quá rộng. Nếu cuộc họp kéo dài nhưng ít quyết định được tạo ra, cấu trúc thông tin hoặc mục đích của cuộc họp cần được thiết kế lại.

Triển khai cơ chế phối hợp thành một hệ thống vận hành cụ thể

Một cơ chế phối hợp chỉ thực sự tồn tại khi người tham gia có thể sử dụng nó trong công việc hằng ngày.

Thay vì bắt đầu bằng một bộ quy trình phức tạp, tổ chức có thể xây dựng một “giao ước vận hành” ngắn giữa quản lý và nhóm nghiên cứu, bao gồm sáu thành phần.

Thứ nhất, mục tiêu chung. Hai bên phải thống nhất dự án đang cố tạo ra kết quả gì và những ràng buộc nào không được tự ý thay đổi.

Thứ hai, bản đồ trách nhiệm. Các quyết định quan trọng phải có người thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối cùng, người được tham vấn và người cần được thông báo.

Thứ ba, quyền tự chủ. Nhóm nghiên cứu phải biết những quyết định nào có thể tự đưa ra mà không cần xin phép.

Thứ tư, nhịp phối hợp. Xác định loại thông tin nào được cập nhật thường xuyên, thông tin nào được xem xét tại mốc và thông tin nào phải báo ngay khi xuất hiện.

Thứ năm, quy tắc thay đổi và escalation. Phải có ngưỡng rõ ràng để chuyển một vấn đề từ cấp nhóm sang cấp quản lý.

Thứ sáu, cơ chế rà soát. Sau một giai đoạn vận hành, hai bên đánh giá xem quy trình nào tạo giá trị và quy trình nào chỉ làm tăng chi phí hành chính.

Một ví dụ đơn giản là nhóm được tự chủ hoàn toàn đối với điều chỉnh phương pháp không làm thay đổi mục tiêu và nguồn lực đã thống nhất. Khi thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến một mốc chính, trưởng nhóm phải thông báo và đưa ra phương án. Nếu thay đổi đòi hỏi tăng nguồn lực hoặc thay đổi cam kết của dự án, quyết định được chuyển sang quản lý có thẩm quyền.

Điểm quan trọng không nằm ở việc tổ chức sử dụng đúng một mô hình quản trị cụ thể. Nó nằm ở việc mọi thành viên có cùng câu trả lời cho bốn câu hỏi: ai quyết định, dựa trên thông tin nào, khi nào phải phối hợp và điều gì xảy ra khi hai bên không thống nhất.

Cơ chế phối hợp quản lý và nhóm nghiên cứu hiệu quả vì thế không phải là một lớp kiểm soát đặt lên hoạt động nghiên cứu. Nó là hệ thống phân chia quyền quyết định, trách nhiệm và luồng thông tin để hai phía có thể thực hiện đúng vai trò của mình.

Quản lý cần đủ khả năng kiểm soát mục tiêu, nguồn lực, rủi ro và các cam kết của tổ chức; nhóm nghiên cứu cần đủ quyền tự chủ để xử lý những quyết định chuyên môn trong phạm vi đã thống nhất. Khi ranh giới này được kết hợp với trách nhiệm rõ ràng, nhịp thông tin phù hợp, điểm kiểm soát theo mốc và cơ chế escalation, tổ chức có thể duy trì đồng thời trách nhiệm giải trình và tính linh hoạt cần thiết của nghiên cứu.