Cách xây dựng kế hoạch thực hiện nghiên cứu

Vì vậy, trọng tâm của việc xây dựng kế hoạch không nằm ở việc vẽ biểu đồ tiến độ càng chi tiết càng tốt. Trọng tâm là biến quá trình nghiên cứu thành những đơn vị công việc có đầu ra kiểm chứng được, xác định đúng thứ tự thực hiện và đặt mốc tại những điểm mà nhóm nghiên cứu cần xác nhận một trạng thái hoặc đưa ra quyết định trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

Xác định đầu ra và tiêu chí hoàn thành trước khi lập lịch

Sai lệch phổ biến khi lập kế hoạch thực hiện nghiên cứu là bắt đầu bằng câu hỏi “tháng này làm gì?” thay vì “đến thời điểm này phải tạo ra được kết quả trung gian nào?”. Hai cách tiếp cận dẫn đến hai loại kế hoạch rất khác nhau.

Nếu bắt đầu từ lịch, nhóm nghiên cứu dễ tạo ra các nhiệm vụ như “xử lý dữ liệu”, “viết báo cáo” hoặc “chuẩn bị khảo sát”. Những mô tả này cho biết hoạt động nhưng chưa xác định trạng thái hoàn thành. Ngược lại, nếu bắt đầu từ đầu ra, mỗi phần của kế hoạch phải gắn với một kết quả có thể kiểm tra: bộ công cụ đã được chốt, đợt thu thập dữ liệu đã kết thúc, bộ dữ liệu đã qua kiểm tra chất lượng hoặc bản thảo đã được người có trách nhiệm phê duyệt.

Cơ chế lập kế hoạch vì thế nên đi ngược từ kết quả cần đạt. Mỗi mục tiêu nghiên cứu được chuyển thành các đầu ra cần thiết; với mỗi đầu ra, xác định điều kiện để được xem là hoàn thành; sau đó mới xác định công việc cần làm và khoảng thời gian thực hiện.

Cách tổ chức này làm cho tiến độ có thể kiểm chứng. Một nhiệm vụ không còn được coi là hoàn thành chỉ vì người thực hiện cho rằng “gần xong”, mà phải dựa trên đầu ra và điều kiện đã thống nhất.

Ranh giới cần giữ ở đây là không biến kế hoạch thực hiện thành bản thiết kế phương pháp nghiên cứu. Kế hoạch chỉ cần ghi nhận đầu ra và điều kiện hoàn thành cần thiết để quản lý công việc; nội dung khoa học chi tiết của từng phương pháp thuộc một lớp tài liệu khác.

Phân rã đầu ra thành nhiệm vụ có thể giao và kiểm soát

Khi đã biết đầu ra cần tạo ra, bước tiếp theo là phân rã đầu ra thành các nhiệm vụ. Mục tiêu của việc phân rã không phải tạo càng nhiều dòng công việc càng tốt, mà tạo ra những đơn vị đủ rõ để có thể giao trách nhiệm, ước lượng thời gian và nhận biết khi chúng bị chậm.

Một nhiệm vụ thường đã đạt mức chi tiết phù hợp khi có thể xác định tương đối rõ bốn yếu tố: đầu vào cần có trước khi bắt đầu, công việc cần thực hiện, người chịu trách nhiệm chính và đầu ra cho phép đóng nhiệm vụ. Nếu một dòng công việc vẫn chứa nhiều nhóm hoạt động có người phụ trách khác nhau hoặc chỉ có thể báo cáo trạng thái bằng những cụm từ như “đang làm”, nhiệm vụ đó thường còn quá lớn.

Ngược lại, chia việc quá nhỏ cũng làm kế hoạch mất giá trị. Khi mỗi thao tác vài giờ trở thành một dòng riêng, chi phí cập nhật có thể lớn hơn lợi ích kiểm soát và người quản lý khó nhìn thấy đường tiến độ chính.

Không tồn tại một số ngày cố định áp dụng cho mọi nhiệm vụ nghiên cứu. Một nhiệm vụ kéo dài hai tuần vẫn có thể được quản lý tốt nếu đầu ra và các điểm kiểm tra của nó rõ ràng; trong khi một nhiệm vụ ba ngày vẫn có thể quá mơ hồ nếu không ai xác định được điều kiện hoàn thành.

Điểm cần phân biệt là nhiệm vụ mô tả công việc phải thực hiện, còn đầu ra là kết quả được tạo ra bởi công việc đó. Hai khái niệm có quan hệ chặt nhưng không thay thế cho nhau. Phân biệt được chúng giúp kế hoạch tránh tình trạng có rất nhiều hoạt động nhưng không rõ sau mỗi nhóm hoạt động nghiên cứu đã tiến gần hơn đến kết quả cuối cùng như thế nào.

Sắp xếp nhiệm vụ theo phụ thuộc thay vì chỉ theo ngày

Sau khi có danh sách nhiệm vụ, không nên lập lịch bằng cách đơn giản đặt ngày cho từng dòng. Trước tiên phải xác định quan hệ phụ thuộc: nhiệm vụ nào cần hoàn thành hoặc đạt một điều kiện nhất định trước khi nhiệm vụ khác có thể bắt đầu.

Đây là cơ chế quyết định tính khả thi của tiến độ. Nếu công việc B cần đầu ra của công việc A nhưng trên lịch hai công việc được bố trí như thể hoàn toàn độc lập, ngày hoàn thành tổng thể sẽ trở nên thiếu tin cậy ngay khi A chậm.

Trong nghiên cứu, quan hệ phụ thuộc có thể xuất phát từ logic công việc, yêu cầu phê duyệt, nguồn lực dùng chung hoặc nhu cầu về thông tin. Chẳng hạn, một công cụ cần được kiểm tra trước khi sử dụng chính thức; một hoạt động chỉ được bắt đầu sau khi có phê duyệt bắt buộc; hoặc hai nhiệm vụ không thể chạy đồng thời vì cùng cần một thiết bị hay cùng một nhóm nhân sự.

Khi các phụ thuộc đã rõ, ngày bắt đầu và kết thúc mới được gắn vào kế hoạch. Trình tự này quan trọng vì lịch phải là kết quả của logic thực hiện, không phải yếu tố thay thế cho logic đó.

Đặc biệt cần chú ý các nhiệm vụ mà sự chậm trễ của chúng sẽ kéo theo hàng loạt nhiệm vụ phía sau. Những công việc này cần được theo dõi sát hơn các nhiệm vụ có khoảng linh hoạt lớn. Việc dành cùng một mức chú ý cho mọi dòng công việc thường không hiệu quả, bởi rủi ro tiến độ tổng thể chủ yếu hình thành tại các điểm phụ thuộc quan trọng.

Trong những nghiên cứu có độ bất định cao, cũng không nên biến ước lượng thành một cam kết giả tạo. Nếu thời gian của một nhiệm vụ phụ thuộc vào yếu tố chưa kiểm soát được, kế hoạch nên ghi nhận điều kiện và ảnh hưởng của sự bất định đó thay vì chỉ chọn một ngày kết thúc chính xác rồi coi như chắc chắn.

Đặt mốc tiến độ tại các điểm kiểm chứng và quyết định

Mốc tiến độ không phải một nhiệm vụ kéo dài theo thời gian. Nó là một điểm xác nhận rằng một trạng thái quan trọng đã đạt được hoặc một quyết định đủ điều kiện được đưa ra. Vì vậy, cách tốt nhất để thiết kế mốc không phải hỏi “cứ bao lâu cần một mốc?”, mà hỏi “ở đâu cần bằng chứng rằng nhóm nghiên cứu đã sẵn sàng chuyển sang bước tiếp theo?”.

Một mốc có giá trị quản trị cần gắn với bằng chứng kiểm chứng được. Ghi “hoàn thành giai đoạn 1” là chưa đủ nếu không định nghĩa hoàn thành nghĩa là gì. Mốc nên cho biết đầu ra nào phải tồn tại, ai hoặc cơ chế nào xác nhận đầu ra đó và sau khi mốc được đạt thì công việc nào được phép bắt đầu.

Không có một số lượng mốc tiến độ phổ quát cho mọi nghiên cứu. Nếu đặt mốc quá thưa, vấn đề có thể chỉ được phát hiện khi đã ảnh hưởng đến nhiều công việc phía sau. Nếu đặt mốc quá dày, mốc biến thành các nhiệm vụ thông thường và làm tăng gánh nặng quản lý.

Một nguyên tắc thực dụng là đặt mốc tại điểm chuyển trạng thái: khi một đầu ra quan trọng được chấp nhận, khi một ràng buộc được gỡ bỏ, khi bắt đầu một giai đoạn khó đảo ngược hoặc khi nhóm cần quyết định có tiếp tục theo phương án hiện tại hay điều chỉnh.

Cũng cần phân biệt mốc với ngày báo cáo. Một cuộc họp cập nhật định kỳ không tự động là mốc. Nó chỉ trở thành mốc khi tại thời điểm đó phải xác nhận một kết quả hoặc đưa ra một quyết định có ảnh hưởng đến đường công việc tiếp theo.

Gắn trách nhiệm, nguồn lực và dự phòng với lịch thực hiện

Một lịch tiến độ có thể hợp lý về mặt logic nhưng vẫn không khả thi nếu bỏ qua năng lực thực hiện. Vì vậy, sau khi sắp xếp nhiệm vụ và mốc, kế hoạch phải kiểm tra xem ai chịu trách nhiệm, nguồn lực nào cần thiết và những nhiệm vụ nào có mức bất định đủ lớn để cần dự phòng.

Mỗi nhiệm vụ nên có một đầu mối chịu trách nhiệm chính. Nhiều người có thể cùng tham gia, nhưng nếu không xác định rõ ai chịu trách nhiệm đưa nhiệm vụ đến trạng thái hoàn thành, việc xử lý chậm trễ thường trở nên khó khăn vì trách nhiệm bị phân tán.

Thời lượng công việc cũng cần được xem xét cùng năng lực thực tế. Ba ngày công không đồng nghĩa nhiệm vụ sẽ hoàn thành sau ba ngày lịch nếu người phụ trách chỉ dành một phần thời gian cho nghiên cứu hoặc đang đồng thời chịu trách nhiệm cho nhiều nhiệm vụ khác. Vì vậy, kế hoạch nên phân biệt giữa lượng công sức cần thiết và khoảng thời gian thực tế cần để bố trí công sức đó.

Dự phòng tiến độ nên phản ánh nguồn bất định thay vì được cộng một tỷ lệ cố định cho mọi nhiệm vụ. Không có một tỷ lệ dự phòng chung có thể áp dụng đáng tin cậy cho tất cả nghiên cứu. Nhiệm vụ lặp lại, có quy trình ổn định có thể cần ít khoảng linh hoạt hơn một nhiệm vụ phụ thuộc vào tuyển đối tượng, phê duyệt, thiết bị dùng chung hoặc dữ liệu từ bên ngoài.

Khi bất định đáng kể, nhóm có thể ghi nhận khoảng ước lượng thay vì chỉ một con số duy nhất, đồng thời xác định điều kiện khiến thời gian dịch chuyển về phía bất lợi. Cách làm này giúp dự phòng gắn với nguyên nhân cụ thể và cho phép nhóm phản ứng sớm hơn.

Các yêu cầu bắt buộc từ đơn vị chủ trì, cơ quan tài trợ hoặc cơ chế quản trị nghiên cứu cũng cần được đưa vào kế hoạch như ràng buộc thực tế. Nếu một báo cáo, phê duyệt hoặc lần rà soát là điều kiện để tiếp tục, nó phải xuất hiện trong quan hệ phụ thuộc và mốc tiến độ, không nên được ghi như một ghi chú bên lề.

Theo dõi sai lệch và cập nhật kế hoạch có kiểm soát

Kế hoạch chỉ có giá trị quản trị khi được dùng làm đường chuẩn để so sánh với tình trạng thực tế. Vì thế, sau khi kế hoạch được thống nhất, nhóm cần giữ lại ngày dự kiến, mốc và các phụ thuộc ban đầu đủ ổn định để nhận biết sai lệch.

Nếu mỗi lần có chậm trễ đều sửa ngày kế hoạch thành ngày mới mà không lưu lại nguyên nhân và tác động, kế hoạch sẽ luôn có vẻ “đúng tiến độ” nhưng mất chức năng cảnh báo. Điều cần theo dõi không chỉ là lịch hiện tại mà còn là khoảng cách giữa điều đã dự kiến và điều đang xảy ra.

Tỷ lệ phần trăm hoàn thành có thể được sử dụng khi có tiêu chí đo rõ, nhưng không nên là chỉ số duy nhất. Một nhiệm vụ được báo cáo “90% hoàn thành” trong nhiều tuần vẫn không cho biết phần còn lại là một thao tác nhỏ hay một trở ngại quyết định. Trạng thái đầu ra, mốc và các yếu tố đang chặn công việc thường cung cấp tín hiệu hành động rõ hơn.

Tần suất rà soát cũng không cần cố định cho mọi nghiên cứu. Kế hoạch có chu kỳ công việc ngắn hoặc nhiều phụ thuộc cần được kiểm tra thường xuyên hơn kế hoạch có các giai đoạn dài và ổn định. Quan trọng là chu kỳ rà soát phải ngắn hơn khoảng thời gian mà một sai lệch có thể phát triển thành vấn đề khó đảo ngược.

Khi phải điều chỉnh, nhóm nên ghi nhận lý do thay đổi, phần kế hoạch chịu ảnh hưởng và mốc nào phải cập nhật. Việc cập nhật có kiểm soát giúp phân biệt hai tình huống rất khác nhau: kế hoạch thay đổi vì xuất hiện thông tin mới hợp lý và kế hoạch liên tục bị đẩy lùi do vấn đề thực hiện chưa được giải quyết.

Nhờ đó, kế hoạch thực hiện nghiên cứu trở thành một công cụ ra quyết định chứ không phải tài liệu được lập một lần rồi để nguyên. Nó cho phép nhóm nhìn thấy công việc tiếp theo, điều kiện để bắt đầu, điểm cần xác nhận và hậu quả của một thay đổi trước khi quyết định điều chỉnh tiến độ.

Một kế hoạch thực hiện nghiên cứu nên được xây dựng từ đầu ra và tiêu chí hoàn thành, sau đó mới phân rã thành nhiệm vụ, xác định phụ thuộc và gắn lịch. Mốc tiến độ cần đặt tại những điểm có thể kiểm chứng một trạng thái hoặc đưa ra quyết định, thay vì được phân bổ máy móc theo tuần hay tháng.

Kế hoạch cũng chỉ khả thi khi mỗi nhiệm vụ có trách nhiệm rõ ràng, nguồn lực phù hợp và mức dự phòng tương xứng với bất định. Trong quá trình triển khai, việc so sánh kế hoạch với thực tế, theo dõi các nhiệm vụ bị chặn và kiểm soát thay đổi giúp nhóm phát hiện sai lệch trước khi chúng lan sang các mốc quan trọng. Khi các lớp này liên kết với nhau, kế hoạch vừa đủ chi tiết để điều hành công việc nhưng vẫn đủ linh hoạt để thích ứng với bản chất không hoàn toàn dự đoán được của nghiên cứu.